Warum Vertrieb und Marketing aneinander vorbeireden

Das Problem liegt häufig in der Struktur

In vielen mittelständischen Unternehmen, die ich in den vergangenen Jahren kennengelernt habe, heisst es: Bei uns sind Vertrieb und Marketing zwei Welten. Dahinter stecken durchaus verschiedene Persönlichkeiten und Arbeitskulturen. Diese Erklärung reicht aber nicht aus. Häufig verstärken die Arbeitsbedingungen den Konflikt.

Fünf strukturelle Unterschiede erklären, weshalb beide Bereiche selbst mit guten Absichten aneinander vorbeireden.

Grund 1: Andere Zeithorizonte

Der Vertrieb arbeitet im Monats- oder sogar Wochenrhythmus. Das Quartalsende ist eine wichtige Grenze, und ein Abschluss in zwei Wochen erhält mehr Aufmerksamkeit als eine langfristige Chance.

Das Marketing plant eher in Quartalen, Halbjahren oder Jahren. Ein fundierter Inhalt kann seine Wirkung erst über sechs Monate entfalten, Kampagnen bauen aufeinander auf und die Pipeline entsteht mit Vorlauf.

Sprechen beide in einer Sitzung über Erfolg, meint der Vertrieb womöglich den Abschluss in dieser Woche. Das Marketing betrachtet den Pipeline-Beitrag des laufenden Quartals. Beide Sichtweisen passen zur jeweiligen Aufgabe. Ohne klare Unterscheidung wirken sie jedoch widersprüchlich.

Hilfreich sind zwei getrennte Berichtsrhythmen: wöchentliche Vertriebskennzahlen und ein quartalsweiser Blick auf den Marketingbeitrag zur Pipeline. Sie sollten als unterschiedliche Zeitebenen erklärt und nicht in einem Dashboard vermischt werden.

Grund 2: Andere Datenquellen

Vertriebsmitarbeitende wissen aus ihren Gesprächen, was Käufer sagen. Vieles davon bleibt als Erfahrung, Anekdote oder Bauchgefühl im Kopf und wird nicht systematisch protokolliert.

Das Marketing arbeitet dagegen mit zusammengefassten Daten wie Suchvolumen, Klickraten, Conversion-Raten und Heatmaps. Es erkennt, was 20'000 anonyme Website-Sessions tun, aber nicht automatisch, was die 15 konkreten Käufer dieses Quartals gesagt haben. Der Vertrieb denkt bei der Zielgruppe an die letzten 20 Gespräche, das Marketing an die letzten 20'000 Sitzungen.

Eine feste Routine muss das qualitative Wissen des Vertriebs ins Marketing bringen. Wie wir das organisieren, zeigt der Beitrag über Insight Sessions mit dem Vertrieb. Ohne diese Übergabe bleibt das Wissen bei einzelnen Personen und das Marketing plant anhand einer anderen Datenbasis.

Grund 3: Andere Verantwortlichkeit

Der Vertrieb wird an Abschlüssen, Quoten und gewonnenen Deals gemessen. Gute und schlechte Monate sind schnell sichtbar.

Im Marketing liegen zwischen Arbeit und Ergebnis oft mehrere Schritte. Trichter, Wachstum und Markenwert zeigen Veränderungen später, manchmal erst nach zwei Quartalen. Das macht die Verantwortung weniger unmittelbar.

Daraus kann Misstrauen entstehen. Der Vertrieb hält dem Marketing vor, nicht zu wissen, ob seine Arbeit funktioniert. Das Marketing wirft dem Vertrieb einen zu kurzfristigen Blick vor. Gemeinsame Kennzahlen können beide Perspektiven verbinden. Ein Beispiel ist der über zwei Quartale gemessene Marketingbeitrag zur Pipeline, an den beide Bereichsleitungen mit einem Bonusanteil gekoppelt sind. Mögliche Kennzahlen beschreibt Gemeinsame KPIs für Sales und Marketing.

Grund 4: Ein anderes Bild vom Käufer

Der Vertrieb spricht mit Personen, die sich bereits für ein Gespräch entschieden haben. Diese kleine, ausgewählte Gruppe ist im Kaufprozess weiter, hat ihr Budget zumindest skizziert und meist schon Wettbewerber geprüft.

Das Marketing erreicht auch Menschen vor dieser Entscheidung. Sie lesen Inhalte, klicken Anzeigen oder abonnieren Newsletter. Ihr Budget ist oft noch unklar und ihre Kaufabsicht vorläufig.

Wenn beide Abteilungen ihre jeweilige Erfahrung als allgemeines Käuferbild behandeln, entstehen vorhersehbare Konflikte. Der Vertrieb hält Inhalte für zu allgemein, weil sie im fortgeschrittenen Gespräch wenig helfen. Das Marketing findet die Vertriebsansprache zu direkt für Personen in einer frühen Phase. Beide beziehen sich auf reale, aber unterschiedliche Abschnitte der Reise.

Eine gemeinsam definierte Käuferreise klärt, wer in welcher Phase was und in welchem Ton kommuniziert. Diese Arbeit geht tiefer als eine oberflächliche Buyer-Journey-Übung und bildet die Grundlage für eine abgestimmte Zusammenarbeit.

Grund 5: Transparenz hat politische Kosten

Legt das Marketing erfolglose Inhalte, Kampagnen ohne Pipeline-Beitrag und widerlegte Hypothesen offen, macht es sich intern angreifbar. Dasselbe gilt für den Vertrieb, wenn er zu optimistisch bewertete Deals oder die tatsächlichen Gründe für verlorene Aufträge zeigt.

In vielen Unternehmen wiegt dieses politische Risiko schwerer als der operative Nutzen offener Daten. Dagegen hilft keine weitere Routine allein. Die Geschäftsführung muss sachliche Diagnose belohnen und politische Spiele begrenzen. In unseren Beobachtungen kann sich das Verhalten innerhalb eines Quartals ändern, wenn dieses Signal konsequent von oben kommt.

Was ein Alignment-Programm berücksichtigen muss

Viele Initiativen bearbeiten Reibung, Frustration und schlechte Lead-Qualität, ohne Zeithorizonte, Datenbasis, Verantwortlichkeit, Käuferbild oder Anreize anzupassen. Ein Programm sollte deshalb zuerst klären, welche dieser fünf Ursachen im konkreten Unternehmen dominieren. In unseren Mandaten sind es meist zwei oder drei.

Erst danach lohnen sich gezielte Änderungen. Ein allgemeiner Workshop, an den sich drei Wochen später niemand erinnert, ersetzt diese Diagnose nicht. Die Umsetzung beschreibt Sales & Marketing Alignment in der Praxis. Die typischen Voraussetzungen im Mittelstand stehen unter Sales & Marketing Alignment.

Gute Zusammenarbeit darf nicht von Ausnahmen abhängen

Auch in Unternehmen mit schwieriger Zusammenarbeit gibt es meist einzelne Menschen, die den anderen Bereich gut verstehen. Häufig haben sie eine starke persönliche Beziehung zur Gegenseite oder in einem früheren Job ein funktionierendes Alignment erlebt.

Solche Ausnahmen sind wertvoll, aber keine belastbare Struktur. Klare Rhythmen, gemeinsame Daten und passende Anreize sollen gute Zusammenarbeit zur normalen Arbeitsweise machen. Eine Standortbestimmung kann zeigen, welche Ursachen bei euch besonders stark wirken. Daraus muss nicht automatisch ein weiteres Programm entstehen.