Sales und Marketing Alignment in der Praxis

Wenn Vertrieb und Marketing nur nebeneinander arbeiten

Frage ich Geschäftsführer im Mittelstand nach der Zusammenarbeit zwischen Vertrieb und Marketing, lautet die Antwort oft: Im Grossen und Ganzen gut. Es gibt Reibungspunkte, aber wir arbeiten daran. Hinter dieser Formulierung steckt häufig eine klare Trennung. Marketing produziert, Vertrieb verkauft, und ausserhalb der Quartalspräsentation stimmen sich beide wenig ab.

Sales und Marketing Alignment bezeichnet deshalb keine gute persönliche Beziehung. Gemeint sind verbindliche Definitionen, wiederkehrende Zusammenarbeit und Kennzahlen, für die beide Bereiche Verantwortung tragen.

Was Alignment nicht leistet

Persönliche Sympathie zwischen zwei Abteilungsleitern ist angenehm, aber kein stabiles System. Wechselt eine der Personen, kann die Zusammenarbeit sofort einbrechen.

Auch die regelmässige Übergabe von Leads reicht nicht. Ohne gemeinsame Definition versteht Marketing unter einem Lead etwas anderes als der Vertrieb. Ein CRM kann die Abläufe unterstützen, löst diese organisatorische Frage aber nicht. Andernfalls entstehen aufwendig gepflegte Listen ohne Wirkung im Alltag.

Drei Schichten für die Zusammenarbeit

In unserer Arbeit bauen die folgenden Schichten aufeinander auf.

Gemeinsame Begriffe

Beide Bereiche müssen festlegen, was ein Marketing Qualified Lead, ein Sales Qualified Lead und eine Opportunity sind. Ebenso klar muss sein, welche Felder vor einer Übergabe ausgefüllt werden.

Diese Definitionen sind nicht selbstverständlich. In einem unserer Mandate diskutierten vier Personen aus zwei Abteilungen 90 Minuten darüber, ob die Anmeldung zu einem Webinar bereits als Lead gilt. Welche Definition gewählt wird, ist weniger wichtig als ihre gemeinsame und verbindliche Anwendung.

Feste Routinen

Dazu gehören ein wöchentlicher Austausch von 15 bis 30 Minuten, eine monatliche Auswertung der Lead-Qualität und eine quartalsweise Sitzung zur Themenplanung.

Die kurzen Termine lösen Reibungen, bevor daraus ein Konflikt zwischen Abteilungen wird. Ohne diese Routine sammelt sich der Frust und landet Monate später bei der Geschäftsführung.

Gemeinsame Kennzahlen

Getrennte Ziele fördern getrenntes Verhalten. Wird Marketing an Reichweite und Vertrieb an Abschlüssen gemessen, können beide Bereiche ihre eigenen Ziele erreichen, ohne gemeinsam zur Pipeline beizutragen. Gemeinsame Kennzahlen verändern diesen Anreiz. Geeignete und ungeeignete KPIs behandelt Gemeinsame KPIs für Sales und Marketing.

Drei häufige Bruchstellen

Die Lead-Übergabe ist nicht dokumentiert

In etwa der Hälfte der von uns geprüften Mandate fehlt ein verbindliches Dokument für die Übergabe vom Marketing an den Vertrieb. Es gibt höchstens eine mündliche Abmachung. Marketing hält die eigene Aufgabe für erledigt, während der Vertrieb die Kontakte als unbrauchbar empfindet. Beide Sichtweisen folgen der jeweils eigenen Definition.

Ein einseitiges Dokument kann diese Reibung in 90 Prozent der Fälle beseitigen. Darin stehen die nötigen Felder, die qualifizierende Aktivität, die Bearbeitungsfrist und die verantwortliche Rolle. Warum solche Konflikte entstehen, erklärt Warum Vertrieb und Marketing aneinander vorbeireden.

Das CRM ist keine gemeinsame Datenquelle

Arbeiten Marketing und Vertrieb in verschiedenen, nicht vollständig synchronisierten Systemen, fehlt eine gemeinsame Sicht auf die Pipeline. Besprechungen drehen sich dann darum, wessen Zahlen stimmen, statt um die Qualität der Inhalte und Prozesse.

Ein einfaches CRM, das beide Teams tatsächlich nutzen, ist hilfreicher als ein komplexes System, das nur Marketing pflegt. Hinweise zur Auswahl gibt HubSpot vs. Salesforce vs. Pipedrive. Warum Mitarbeitende ein CRM nicht annehmen, steht in Warum dein CRM nicht genutzt wird.

Alignment bleibt ein einzelner Workshop

Ein Workshop alle paar Quartale erzeugt kurzfristig Ideen und Massnahmen. Ohne wöchentliche und monatliche Termine ist nach drei Wochen häufig wieder alles beim Alten. Alignment muss Teil des Betriebs sein, nicht eine gelegentliche Initiative.

Routinen für den B2B-Mittelstand

Ein schlankes Modell besteht aus vier Elementen:

• Ein wöchentlicher Austausch von 20 Minuten zwischen Marketing- und Vertriebsleitung. Besprochen werden der aktuelle Trichter, aufgetretene Reibungen und die kommende Woche.
• Ein monatliches Review der fünf wichtigsten qualifizierten Leads. Beide Seiten betrachten Quelle, Vertriebskontakt und Status, um gemeinsam zu lernen.
• Eine quartalsweise Themen-Session mit jeweils drei Personen aus Marketing und Vertrieb. Sie prüfen, was funktioniert, welche Themen wegfallen und welche Fragen aus aktuellen Verkaufsgesprächen hinzukommen.
• Ein gemeinsames Dashboard mit drei bis höchstens fünf KPIs, die beide Teams mitbestimmt haben und täglich sehen können.

In mittelständischen Unternehmen genügt dieses Set meistens. Werden Teile davon weggelassen, entstehen schnell wieder Informationslücken.

Die Geschäftsführung setzt die Anreize

Vertrieb und Marketing können Alignment nicht dauerhaft gegen die Ziele der Geschäftsführung aufbauen. Solange beide Bereiche anhand getrennter Silo-KPIs beurteilt werden, optimieren sie ihr Verhalten auf diese Kennzahlen.

In einem Mandat erhielten beide Bereichsleitungen einen Bonusanteil auf dieselbe Pipeline-Kennzahl. Innerhalb eines Quartals veränderte das Verhaltensweisen, die vier Jahre mit Workshops nicht bewegt hatten. Gemeinsame Messung schafft einen konkreten Grund für gemeinsame Arbeit.

Was vor dem Start entschieden sein muss

Vertriebs- und Marketingleitung müssen gemeinsame Kennzahlen verbindlich akzeptieren. Ein im Prinzip ja, aber reicht dafür nicht.

Ebenso braucht das Programm Daten. Wenn operative Vertriebsmitarbeitende das CRM nicht pflegen, fehlt die Grundlage für eine gemeinsame Auswertung. Mehr zu diesem Hindernis findest du unter Warum dein CRM nicht genutzt wird.

Die Geschäftsführung sollte das Programm ausserdem mindestens zwei Quartale unterstützen, auch wenn das erste Quartal kaum messbare Ergebnisse liefert. Ein Abbruch nach drei Monaten lässt zu wenig Zeit, um die Routinen zu etablieren.

Unterstützung beim Aufbau

In einer Standortbestimmung prüfen wir die drei Schichten an der Schnittstelle von Vertrieb und Marketing. Daraus entsteht ein schlanker Startpunkt für die grösste vorhandene Bruchstelle. Das Ergebnis ist oft weniger umfangreich als zunächst erwartet, dafür im Alltag umsetzbar.

Weitere Informationen stehen auf den Seiten zu Sales und Marketing Alignment und zu unserem Ansatz.