Sales & Marketing Alignment: Wie es in der Praxis wirklich funktioniert

Das Schlagwort und die Realität dahinter

Wenn ich Mittelstand-Geschäftsführer frage, ob ihr Vertrieb und Marketing gut zusammenarbeiten, höre ich fast immer dieselbe Antwort. „Im Grossen und Ganzen schon, klar gibt es Reibungspunkte, aber wir arbeiten daran.“

Im Grossen und Ganzen. Wir arbeiten daran. Das sind die Formulierungen, hinter denen sich seit Jahren dieselbe Lücke versteckt: Marketing produziert, Vertrieb verkauft. Beide treffen sich auf der Weihnachtsfeier und in der Quartalspräsentation, und dazwischen reden sie aneinander vorbei.

Was folgt, ist die operative Variante: was Sales & Marketing Alignment im B2B-Mittelstand wirklich heisst, welche Routinen es braucht und warum es anstrengender ist, als das Schlagwort vermuten lässt.

Was Alignment nicht ist

Zuerst ein paar gängige Missverständnisse.

Alignment ist nicht „Vertrieb und Marketing verstehen sich gut“. Persönliche Sympathie zwischen Abteilungsleitern ist nett, aber strukturell irrelevant. Wenn die nächste Person in der Rolle die Sympathie nicht mitbringt, bricht das System.

Alignment ist auch nicht „Marketing schickt Vertrieb regelmässig Leads“. Das ist die Minimalvariante, und sie funktioniert in der Praxis selten, weil die Definition, was ein Lead ist, oft auseinanderläuft. Und eine Tooling-Frage ist es erst recht nicht. Ein gut konfiguriertes CRM hilft, aber wer Alignment durch Software lösen will, ohne die Organisation anzufassen, bekommt teuer gepflegte Listen ohne operative Wirkung.

Alignment, wie ich es meine, ist eine Reihe konkreter Routinen, gemeinsamer Definitionen und gemeinsam getragener Kennzahlen. Wenn sie dauerhaft etabliert sind, funktioniert vieles andere fast nebenbei. Wenn sie fehlen, hilft kein noch so gutes Tool.

Die drei Schichten von Alignment

In unserer Arbeit unterscheiden wir drei Schichten. Sie bauen aufeinander auf, und jede Schicht ist nur stabil, wenn die darunter liegende sitzt.

Schicht 1: Gemeinsame Sprache. Beide Abteilungen müssen sich auf konkrete Definitionen einigen. Was ist ein Marketing-qualifizierter Lead. Was ist ein Sales-qualifizierter Lead. Was ist eine „Opportunity“. Welche Felder müssen befüllt sein, damit ein Lead überhaupt übergeben wird.

Das klingt banal, ist es aber nicht. Wir haben Mandate erlebt, in denen sich vier Personen aus zwei Abteilungen 90 Minuten darüber gestritten haben, ob ein Webinar-Anmelder ein Lead ist. Die richtige Antwort: Es ist egal, solange beide Seiten dieselbe Antwort haben.

Schicht 2: Gemeinsame Routinen. Ein wöchentlicher kurzer Termin (15 bis 30 Minuten) zwischen Marketing und Vertrieb. Eine monatliche Auswertung von Lead-Qualität und Vertriebs-Feedback. Eine quartalsweise Themen-Sitzung, in der gemeinsam priorisiert wird.

Diese Routinen sind nicht spektakulär. Sie sind der eigentliche Mechanismus. Wer wöchentlich kurz zusammensitzt, klärt Reibungen, bevor sie zu Politik werden. Wer das nicht tut, sammelt Frust an, der nach drei Monaten zu einer schlechten Sitzung mit der Geschäftsführung führt.

Schicht 3: Gemeinsame Kennzahlen. Beide Abteilungen werden auf gemeinsame KPIs verpflichtet, nicht auf getrennte Silo-KPIs. Welche KPIs in der Praxis funktionieren und welche nicht, behandelt der Beitrag Gemeinsame KPIs für Sales und Marketing.

Wenn das Marketing weiterhin auf Reichweite gemessen wird und der Vertrieb auf Abschluss, können beide ihre Ziele übererfüllen und das Unternehmen trotzdem nicht wachsen. Wenn beide auf Pipeline-Beitrag gemessen werden, kippt das Verhalten.

Wo Alignment-Programme im Mittelstand scheitern

Aus den letzten Jahren drei Muster, die wir wieder und wieder sehen.

Die Übergabe ist nicht definiert. In etwa der Hälfte aller Mandate, die wir prüfen, gibt es kein Dokument, das festlegt, in welchem Zustand ein Lead vom Marketing an den Vertrieb übergeht. Vielleicht eine vage mündliche Verabredung, aber kein verbindliches Service-Level. Das Resultat: Marketing meint, geliefert zu haben; Vertrieb meint, nichts Brauchbares bekommen zu haben. Beide haben aus ihrer Sicht recht.

Das Gegenmittel ist ein einseitiges Dokument. Welche Felder müssen befüllt sein. Welche Aktivität qualifiziert für welche Lead-Stufe. Welche Frist gilt für die Bearbeitung. Wer das aufsetzt, hat die wichtigste Reibung in 90 Prozent der Fälle eliminiert. Warum die strukturellen Reibungen überhaupt entstehen, steht im Beitrag Warum Vertrieb und Marketing aneinander vorbeireden.

Das CRM ist nicht die gemeinsame Quelle. Wenn Marketing in einem Tool arbeitet und Vertrieb in einem anderen, und beide Tools nicht durchgängig synchronisiert sind, gibt es kein gemeinsames Bild der Pipeline. Diskussionen drehen sich dann nicht um Inhalte oder Strategien, sondern um die Frage, wessen Zahlen stimmen. Das ist verlorene Zeit.

Wenn die Wahl des CRM und seine Implementierung auf dem Tisch liegt, gilt: Lieber ein einfaches CRM, in dem alle wirklich arbeiten, als ein hochkonfiguriertes, das nur die Marketingabteilung füttert. Mehr zur Plattform-Auswahl im Beitrag HubSpot vs. Salesforce vs. Pipedrive. Mehr zur Adoption im Beitrag Warum dein CRM nicht genutzt wird.

Alignment wird als Initiative behandelt, nicht als Routine. Alle paar Quartale gibt es einen Workshop. Vertrieb und Marketing kommen zusammen, tauschen Erkenntnisse aus, vereinbaren Massnahmen. Drei Wochen später ist alles wie vorher. Ohne wöchentliche und monatliche Routinen verflacht jedes Quartalsergebnis.

Die Routinen, die wirklich greifen

Wenn ich eine Liste machen sollte, was im Mittelstand realistisch implementiert werden kann und wirklich Wirkung entfaltet, sieht sie so aus.

Ein wöchentlicher 20-Minuten-Stand-up zwischen Marketing- und Vertriebsleitung. Drei Punkte: Was war diese Woche im Trichter, wo gab es Reibung, was steht nächste Woche an.

Ein monatliches Lead-Review mit den fünf wichtigsten qualifizierten Leads des Monats. Was war die Quelle, welcher Vertriebs-Kontakt fand statt, welcher Status. Nicht zur Bewertung, sondern zum gemeinsamen Lernen.

Eine quartalsweise Themen-Session mit drei Personen aus Marketing und drei aus Vertrieb. Was hat funktioniert, was wird gestrichen, welche neuen Themen kommen aus aktuellen Vertriebsgesprächen.

Ein gemeinsam getragenes Dashboard, das beide Teams täglich sehen, mit drei bis maximal fünf KPIs, von beiden mitgewählt.

Mehr braucht es im Mittelstand selten. Weniger funktioniert selten.

Die Rolle der Geschäftsführung

Alignment lässt sich nicht von unten erzwingen. Wenn die Geschäftsführung Vertrieb und Marketing weiterhin auf getrennte Silo-KPIs misst, werden sich beide Abteilungen weiter auf ihre eigenen Kennzahlen optimieren, egal wie engagiert die Verantwortlichen sind.

Die wirksamste Massnahme, die ich in den letzten Jahren in einem Mandat erlebt habe, war eine simple Entscheidung des Geschäftsführers: Beide Bereichsleitungen bekamen einen Boni-Anteil auf eine gemeinsame Pipeline-Kennzahl. Innerhalb eines Quartals änderten sich Verhaltensweisen, die in den vier Jahren davor durch keinen Workshop bewegt worden waren.

Was gemessen wird, wird getan. Was gemeinsam gemessen wird, wird gemeinsam getan.

Was vor dem Start zu klären ist

Bevor ein Mittelständler ein Alignment-Programm aufsetzt, drei Fragen, die offen beantwortet werden müssen.

Sind Vertriebs- und Marketingleitung bereit, sich auf gemeinsame Kennzahlen zu verpflichten? Wenn eine Seite im Prinzip ja, aber sagt, ist die Antwort Nein. Sind die operativen Vertriebsmitarbeiter bereit, das CRM tatsächlich zu pflegen? Wenn nein, hat das Programm keine Datengrundlage, und Alignment ohne Daten baut auf Luft. Mehr dazu unter Warum dein CRM nicht genutzt wird.

Und: Ist die Geschäftsführung bereit, das Programm über mindestens zwei Quartale zu halten, auch wenn im ersten Quartal kaum Zahlen sprechen? Wenn nein, lieber gar nicht beginnen als nach drei Monaten abzubrechen.

Wo wir helfen

In einer Standortbestimmung zur Sales-Marketing-Schnittstelle prüfen wir die drei Schichten, identifizieren die grösste Bruchstelle und schlagen einen schlanken Start vor. Häufig ist das Ergebnis weniger ambitioniert, als die Geschäftsführung gehofft hat, und realistischer, als das, was Marketing und Vertrieb sich selbst zugetraut hätten.

Mehr zu unserem Ansatz beim Sales & Marketing Alignment und zu unserem Ansatz insgesamt finden sich auf den entsprechenden Seiten.